Algún día un socio me dijo ´enamórate de las mujeres, no de los negocios´; y quizá tenga razón; pero se trata de mi equipo, mi gente, el grupo que creyó en nosotros. De una empresa de una calidad muy superior en servicio, en instalaciones, en todo".
La historia de Cinemex empezó en Harvard, cuando Miguel Ángel, Adolfo Fastlicht y Mathew Heyman, sus creadores, se preguntaron por qué una industria que funcionaba tan bien en los Estados Unidos era tan mal negocio en México. "La idea no fue mía, yo me tropecé con esta industria... Si algo puedo decir que me dejó Harvard, así como lo que aprendí ahí y la gente con que me relacioné, fué la idea de tener mi propio negocio... Pero si hace diez años me hubieran dicho que me iba a dedicar a los experimentos de cine, habría dicho que estaban completamente locos".
Durante el último semestre del MBA hicieron un estudio sobre la industria del cine en México, "y ya sabes, se te alinea el sol con las estrellas, estás en el lugar y en el momento correctos". Era un momento en que en México se estaban privatizando las empresas que no se consideraban prioritarias, y entre ellas estaba la del cine. "Era necesario reformar la estructura legal, para poder hacerla atractiva y limpiarla, ya que estaba plagada de un tremendo sindicalismo, completamente combativo, gangsteril, que ahogaba a las empresas y al personal." En ese estudio se dieron cuenta de que, de 3,500 pantallas que había en los 80, quedaban menos de mil para mediados de los 90.
"Te imaginas, de repente, tener la fortuna de encontrar, a finales del siglo XX, una industria de más de 100 años. Decíamos que todo estaba hecho, pero el cine, que no tiene barreras de entrada, que no tiene patentes propietarias, es una industria abierta para el que quiera entrar. Nos la encontramos en México absolutamente desatendida, virgen y en franca desaparición. Viendo todo el cambio legal que venía, la liberación de precios, etc., decidimos que lo que podíamos hacer era meter cines de clase mundial. Si lo hacíamos, la gente regresaría".
LA CAPITALIZACIÓN INICIAL
La capitalización inicial de Cinemex es un capítulo apasionante del thriller: los ires y venires entre inversionistas a quienes el entusiasmo de esos tres muchachos no les parecía suficiente garantía, las propuestas, los rechazos iniciales. Para allegarse algo de credibilidad, invitaron como cuarto socio a A. Alan Friedberg, que había sido Director General de Sony Theaters y presidente de la National Association of Theater Owners en Estados Unidos.
Pasaron meses de negociaciones, de ofertas a medias, hasta que J. P. Morgan se interesó seriamente en el negocio. "A los de Morgan, lo que les gusta, es que ven un mercado de clase media emergente en donde no hay alternativas de entretenimiento, la competencia es inexistente, el mercado es virgen y México es un país donde, seguramente, habrá crecimiento económico".
Morgan convenció a Adolfo, Matt y Miguel Ángel de que necesitaban pedir mucho más dinero del que habían considerado, para consolidarse en el mercado mexicano antes de que entraran competidores bien capitalizados que los despedazaran sin darles tiempo de responder. Y, curiosamente, también pidieron que Alan abandonara el proyecto: "lo que querían era a tres muertos de hambre, apasionados y con ganas, no a un señor que ya la había hecho en grande y que no tenía ese apetito".
Una vez que Morgan entró a la jugada, todos quisieron entrar, y "lo que no detonaba, de repente se convirtió en una bola de nieve que creció y creció, y en cosa de una semana, juntamos ocho millones de dólares, a los 15 días teníamos once millones, y en menos de dos meses, teníamos quince millones, ya incluyendo la participación de Morgan." A tres muchachos muertos de hambre, a tres novatos solitarios es muy fácil robarles los caramelos. Pero la misma gente de Morgan les prometió que los cuidaría en las negociaciones, e hicieron una labor de equilibrio extraordinaria. "Es bien importante que tengas el capital, con los socios adecuados. Pero también se trata de que, más que dinero, te traigan a la mesa otra serie de valores que van más allá del puro recurso." Morgan les pidió a los tres que invirtieran 30,000 dólares cada uno, "para que si le iba mal al negocio, nos doliera".
El año siguiente, el de la construcción de Cinemex como empresa, empezó con un mal augurio, el de la rebelión zapatista. Miguel Ángel asegura que todos los eventos de ese año, desde los asesinatos políticos hasta la devaluación, jugaron en su favor, y que México era mucho más país que cualquiera de esos eventos...
LA CRISIS DEL 94
Momento. Hagamos un paréntesis. Imagínate a Miguel Ángel Dávila, de 28 años, a seis meses de haber salido de la maestría. Imagínatelo después de haber batallado durante meses por conseguir el capital. Imagínate el miedo, la probabilidad, muy real, de que todo se perdiera. Imagínate la convicción, la entereza, la sangre fría que se necesitan para pararse frente a los inversionistas y convencerlos de que ése era el momento de invertir.
"En enero, en la reunión con los inversionistas, de los 15 millones que teníamos reunidos, nos fuimos a 21.5 millones de dólares, 67 millones de pesos. Nos volteamos a ver los tres y nos preguntamos ¿y ahora qué hacemos? Se decía que lo más difícil era conseguir el dinero, pero nos dimos cuenta de que no: era apenas el comienzo".
A pesar de que con la devaluación de diciembre esos 67 millones de pesos se achicaron a sólo 13 millones de dólares, fue entonces cuando las cosas empezaron a moverse: cambiaron la estrategia de Cinemex y decidieron concentrarse en la Ciudad de México, donde las barreras de entrada eran mucho más reales que en otros lugares. "Si, a la Ciudad de México, como plataforma de negocios, la lográbamos controlar, controlaríamos el mercado de habla hispana más grande del mundo... si lográbamos la fuerza de la ciudad, lograríamos la nacional" En ese momento, también tuvieron la suerte de que prácticamente, se desapareciera la competencia: General Cinema, AMC, United Artists salieron del país. Con Cinemex casi solo, entre el 1995 y 1997 se pusieron a desarrollar intensivamente, creando sitios, sin esperarse a que surgieran.
"Desde el principio hubo mucha empatía, así como una clarísima división de funciones, responsabilidades, habilidades y de lo que cada uno pensaba con respecto a los otros dos. Adolfo tenía todo el expertise inmobiliario, era como nuestro embajador hacia afuera. Matt tenía el expertise de la industria, y era quien negociaba con los distribuidores, conseguía películas, etc. Y yo me dediqué a toda la parte del back office, de la operación y del servicio, que es lo que me apasiona. Así que hicimos una perfecta mancuerna." Cada uno era Director General de su área. Procuraban hacer las cosas por consenso; pero en caso de desacuerdo, cada quien tenía voto de calidad en su sector, siempre respetándose mutuamente. "Se dio una magnífica dinámica de trabajo. Nos rodeamos de buenos asesores, de muy buenas firmas y de un gran equipo de trabajo, gente mejor que nosotros".
La conquista del D.F
En 1996, en su primera ronda de capital, Hoyts invirtió 22 millones de dólares, esta vez por 30% de la empresa, en un momento en que su valoración era de poco más de 60 millones, a un año de operación. Para 1999, ya con el 50% del mercado de la Ciudad de México, Cinemex se había vuelto el segundo competidor a nivel nacional.
Empezaba una etapa nueva, el momento de darles el retorno prometido a los inversionistas. "Para el año 2000 viene la crisis norteamericana de la industria del cine y quiebran las dos empresas más importantes de Estados Unidos, lo que nos cierra las ventanas de salida. Desinvertir un negocio como el nuestro, en un país como el nuestro, es difícil porque no tienes un mercado de valores lo suficientemente profundo, ni con la liquidez ni con la bursatilidad que te permita ser líquido. Careces de la capacidad de apalancarte para sacar a tus inversionistas, cuando estás creciendo e invirtiendo, porque o dedicas el flujo para invertir, o lo dedicas para pagar servicio de deuda; no puedes hacer las dos. Si se venía una devaluación, habríamos tenido que entregarle el negocio al banco, y eso no era una alternativa." De ahí que en 2002 hayan optado por venderle Cinemex a un tercero.
LA VENTA DE CINEMEX
"Si no dábamos el retorno a nuestros accionistas, personalmente no recibíamos el capital. Eso nos forzaba, por cálculo matemático, a vender ese año. Además, por primera vez el panorama estaba perfecto." Después de varios intentos y negociaciones, de estar a punto de vender en condiciones lejos de lo ideal, de haber aceptado que la venta de Cinemex, para efectos prácticos, la desaparecería al fundirla con la competencia -"la idea de desaparecer Cinemex, desaparecer la marca, me dolía en el alma, aunque entendía, racionalmente, que lo teníamos que hacer"-, un primero de mayo en que rumiaba sus opciones, Miguel Ángel recibió una llamada de Onex, una empresa canadiense con la que habían tratado de hacer negocios algunos años atrás. Cinemex, por lo que parece, tiene un ángel de la guarda bien sincronizado con el azar.
Siguieron 6 días de viajes, llamadas a deshoras, negociaciones, equipos enteros trasladándose a México para cuadrar números y redactar propuestas, desacuerdos entre los tres socios, carreras contra reloj para tomar las decisiones antes, literalmente, de las 12 de la noche, momento en que Miguel Ángel se paró frente a su Consejo de Inversionistas: "Yo soy socio de ustedes, yo arranqué este negocio y creo que algún valor debe de tener el que me quiera quedar con la empresa, y que le queramos dar continuidad al equipo de gente que ha trabajado aquí." Sus socios lo apoyaron y 49 días después de la llamada de Onex el dinero cruzó cuentas bancarias.
La valuación en ese momento fue de 300 millones de dólares. "¿Te puedes imaginar 49 días para hacer contratos, estructura fiscal, documentación, etc., y mandar el dinero, sin condiciones?... Todo mundo nos dejó negociar. No se metieron ni a la negociación, ni a la documentación, ni a nada. Todo lo hicimos nosotros." Los inversionistas recibieron alrededor de 25% anual, compuesto en dólares, por esos ocho años. Y dos años exactos después, el 19 de junio pero del 2004, Onex vendió todo el paquete (junto con otros negocios) en 1,500 millones de dólares.
EL MINDSET DEL EMPRENDEDOR
"Creo que en todo proceso de arrancar un esfuerzo emprendedor, lo que se tiene que tener bien claro es que se trata de un proceso de venta de uno mismo, de mercadotecnia personal. Debe haber una parte de confianza personal muy fuerte, y confianza en tu proyecto, porque es lo mismo. Tienes que transmitir esa confianza: ante todo, la gente invierte en personas".
A los emprendedores nuevos, Miguel Ángel les recomienda "estar dispuestos a dar para hacer, a rodearse de gente más capaz y darles parte del pastel. Muchas veces nos enfrascamos en el control, pero hay que estar dispuestos a escuchar, a aprender, a buscar el capital que sea: más que dinero, buscar experiencia, apoyo, conocimientos y credibilidad".
La entrevista es en el vestíbulo de un Cinemex. Pasan los muchachos de las taquillas, de la dulcería, y todos saludan a Miguel Ángel con entusiasmo. Él les contesta con una sonrisa contagiosa, conoce sus nombres. "Tengo un lema. Prefiero actitud sobre aptitud. La aptitud se puede aprender, es lo que me enseñaron los inversionistas cuando empezamos. Queremos gente hambrienta de ganas de trabajar en Cinemex. Lo primero que pregunto es por qué quieren trabajar con nosotros. Y si tienen muchas ganas de morirse en la raya, es la gente que yo quiero... Tenemos una política de crecimiento desde adentro, y nos basamos en cuatro pilares fundamentales: Cinemex es su gente, somos arquitectos de lealtades, nuestra relación se sustenta en la confianza, y hay que divertirse y sonreír." Claramente, el primero que se divierte en Cinemex es Miguel Ángel mismo. Asegura que un gran acierto fué el equipo que construyeron, la gente a la que le supieron comunicar su sueño, su proyecto, que lo comparte con ellos. "Son mejores que nosotros, lo cual nos dió una fuerza tremenda".
La gente que no se asume responsable y que no se considera capaz, culpa a los demás de lo que no se puede: al país, al presidente, a lo que sea. "No nos hemos dado cuenta de que somos una sociedad, y que hasta que, como ciudadanos, no digamos que vamos a llevar al país al primer mundo, nunca va a suceder. Es lo mismo cuando tienes un negocio. No te puedes esperar a que las cosas sucedan ni puedes dejarte guiar por las circunstancias. No se vale quejarnos si no participamos." Como el cambio de la Ley de Cinematografía, en 1998-99, en el que le tocó participar a Miguel Ángel, y donde tuvo que defender los logros que se habían alcanzado y unirse con los competidores para hacerle ver a la autoridad cómo los afectarían las reformas propuestas.
"Si tú creas una empresa que sea socialmente responsable, generas moral interna, compromiso, y te llegas a sentir parte de la comunidad. En nuestra estrategia, uno de los conceptos básicos es ser una empresa socialmente responsable y contribuir a las comunidades en las que operamos." Y contribuyen de muchas maneras, desde los niños de la calle y las personas de escasos recursos o de la tercera edad a quienes invitan al cine todos los martes, hasta su participación en caso de desastres naturales en las zonas donde tienen complejos. Desde su alianza con Fondo para la Paz y su programa de Adopta a un Niño, hasta la Casa Hogar, donde dan empleo a niños de la calle y los reincorporan a la sociedad. "Ahorita tenemos a un muchacho en la universidad. Tenemos a varios trabajando con nosotros y es un proceso interesante porque hay que trabajar con ellos para que puedan salir adelante en forma exitosa, en un ambiente de trabajo y de responsabilidad. Uno de esos niños, que ya creció y se salió de todos los vicios en los que estaba inmerso en la calle, está con nosotros en el corporativo. Otro está estudiando periodismo. Es un programa que ha jalado muy padre".
Video on demand, DVDs, ¿está en jaque, una vez más, la industria del cine? "Creo que, finalmente, el cine es el cine. Tiene la característica preciosa de la magia de convivir con otras personas para disfrutar una experiencia de emoción, de tristeza, de miedo, de alegría. No la puedes replicar, sin importar cuántos DVDs, home theatres o cuántas pantallas pongas en tu casa. Pero tenemos que asegurarnos de que esa experiencia le deje un valor a nuestro invitado, que sienta que vale la pena salir de su casa para vivirla".
Cinemex está cumpliendo 10 años. Ya revolucionaron la industria del cine, la reposicionaron y generaron un cambio importantísimo. ¿Qué sigue ahora? "Es cuando tenemos que innovar, plantear nuevos conceptos, asegurarnos de que la gente quiera seguir yendo al cine. Eso requiere espíritu emprendedor, tomar riesgos y que tu equipo de gente se ponga la cachucha de emprendedor. Es un proceso constante de reinvención".
Como el Festival de la ciudad de México, que va por su tercera edición y ha sido un éxito rotundo: "la gente va a diferentes complejos en el mismo día. Saben que el mes de febrero es del cine y que verán una fiesta impresionante de películas, con todo lo que no podemos traer en una corrida comercial. No es negocio pero es ofrecer una alternativa de cine distinto".
Y a todo esto, ¿hay algo en el estilo de Miguel Ángel, en su personalidad, en sus capacidades, que lo haya hecho capaz de crear esta magia y de mantener este éxito? "No sé. Te puedo decir que soy una persona de apoyarme en mi equipo, en mi gente. De tratar de seducir su participación conmigo. Me considero bastante apasionado con las cosas que me gustan y me interesan, y me agrada permear eso a la gente con la que trabajo. Creo que mi preocupación por buscar una organización de comunicación estrecha y cordial, que Cinemex sea tan de ellos como mío, ese es mi estilo, lograr una dinámica en la que la gente no sienta que trabaja en Cinemex sino que es parte de él".
