Todo esto tiene muchos motivos, y en buena razón es porque falta un poco en la planeación del activo más importante de una empresa: EL TALENTO EXISTENTE. El hablar de activos, al referirse a personas, es una manera de describir qué importante es la gente, aunque recuerdo alguien decía que esto era un error, pues los Activos se DEPRECIAN y a la gente se le APRECIA.
Existen varias situaciones especiales por lo que las empresas se ven en la necesidad de tener que cubrir una posición, algunas veces en forma inesperada, situación que muchos pensarían que tampoco una efectiva Planeación de Recursos Humanos podría resolver. La realidad es que los árboles de reemplazo con gente interna y externa, pueden permitir, al menos, trabajar con mayor calidad la resolución de esa problemática de negocio que puede traer repercusiones directas en la operación.
La necesidad de un ejecutivo en un puesto existente o de nueva creación puede tener un carácter de urgente o manejarse con planeación. En ocasiones el ejecutivo renuncia inesperadamente, otras veces tiene que ser despedido en forma inmediata, puede también tener que ausentarse por motivos personales o, simplemente, se le promueve.
Ante todos estos cambios, la llegada del nuevo ejecutivo a dicho puesto requiere tomar una serie de iniciativas y acciones para asegurar el éxito y minimizar el riesgo que siempre existe. Esto puede ser aplicado para ejecutivos que arriban a una empresa o para aquellos que tienen un cambio de puesto en la misma. En éste último caso, el proceso puede ser más corto, por tener el ejecutivo un conocimiento de los 6 aspectos más importantes en sus primeros 90 días y que serán discutidos más adelante. También el ejecutivo puede ser transferido a otra división o país de la empresa, lo cual valida nuevamente ésta necesidad de utilizar un tiempo de calidad en dicho proceso de "inducción".
¿ Porqué no se considera seriamente en las empresas ese proceso y se hace responsable al jefe directo y a Recursos Humanos de dicho plan?
La respuesta es muy sencilla: cuesta tiempo, dinero y esfuerzo. Además, en la mayoría de los casos, el ejecutivo tiene que meterse en la operación para recuperar el tiempo perdido por la salida del ejecutivo anterior o la necesidad de "echar a andar el área" rápidamente. Esto es razonable, pero también puede mermar la eficiencia y resultados del ejecutivo al entrar sin elementos suficientes para evaluar y tomar decisiones correctas en tiempo y en contexto, llevándolo a potenciales errores que pueden ser mal vistos durante sus primeros 90 días, recordando que la primera impresión es la que cuenta o que no hay tiempo para una Segunda primera impresión.
A continuación se presenta una tabla que resume el proceso de cambio de un ejecutivo para una posición determinada.
Anexo a
Planeación Anticipada a Necesidades Internas de Talento Humano
Por otro lado, la elaboración de un plan de trabajo para los primeros 90 días de un ejecutivo en su nuevo puesto, así como el resultado del mismo plan, puede unirse a un bono para el ejecutivo y los responsables del éxito en esos 90 días donde pueden medirse resultados cualitativos y cuantitativos. En muchos casos, dicho plan puede ser paralelo a las actividades diarias, pero el priorizar algunos aspectos del plan durante las primeras semanas, será de gran utilidad en el desempeño futuro del ejecutivo. Una analogía que puede dejar en la mente lo importante de éste tema y, obviamente, con la diferencia que implica, es que una batería nueva no cargada en su primer carga, puede no tener el desempeño esperado en su vida útil.
Pero ¿Cuáles son esos seis aspectos estratégicos en los que se debe trabajar durante los primeros 90 días de un ejecutivo?; esto lo comentamos a continuación, reforzando el hecho que en muchos casos se cubren poco a poco, pero en la mayoría no se hace o se hace en una forma desordenada, algunos fuera de tiempo cuando se tienen que hacer acciones correctivas y no preventivas. Es importante que cada plan sea "hecho a la medida" de cada ejecutivo, que aunque pueden ser pequeñas variaciones, el tiempo utilizado tendrá un alto retorno para la empresa, el ejecutivo, clientes, empleados, etc.
Los SEIS aspectos a desarrollar son:
- Cultura (Culture)
- Talento Humano (Human Talent)
- Negocio (Business)
- Expectativas (Expectations)
- Relaciones y Contactos (Networking)
- Oferta de Productos y Servicios (Product Offering)
VER ANEXO B (Ejemplo de Plan para cierta posición)
El primer aspecto clave es CULTURA, pues un buen porcentaje de ejecutivos fracasan en su nueva empresa no por malos resultados, pero sí por NO adaptarse a una Cultura. No existen Culturas buenas o malas, simplemente son diferentes. Es un hecho también que, durante el proceso de entrevistas es VITAL evaluar si existen posibles factores de que NO se adapte, mismos que, si son críticos, deben de evaluarse para decidir la contratación o no del ejecutivo, por lo que esto es un factor muy importante.
Una vez entra el ejecutivo, el utilizar un tiempo en la parte CULTURAL es importante para conocer los valores de la empresa, el código de conducta, los procesos internos y políticas, así como crecer en la empresa exitosamente. El compartir lo que se premia y lo que se ve mal puede evitar problemas futuros. Muchas veces, en los procesos de inducción, se piensa que porque es un Director tiene que saberlo todo, y eso es un terrible error.
El segundo punto es TALENTO, y tiene que ver con el equipo que el ejecutivo tendrá a su cargo directa e indirectamente, con sus colegas y jefes, así como aspectos específicos de Recursos Humanos, como conocer políticas de compensación, evaluaciones, planes de carrera, bonos, aumentos, promociones, etc. Un aspecto importante es el de informar cualquier problema existente con gente en su equipo para que una vez lo juzgue pueda tomar acciones.
En la parte de cambios organizacionales, así como de decisiones de negocio, el nuevo ejecutivo debe ser inteligente en no hacer cambios demasiado rápido hasta no tener la información, pero tampoco en tardarse en tomar las decisiones siendo ése un factor clave que lleva a los ejecutivos a incrementar su credibilidad internamente, siendo bastante difícil de lograr.
El tercer aspecto importante es el referente al NEGOCIO, donde el ejecutivo debe de conocer la situación de la empresa en México, del grupo a su cargo, así como los aspectos relacionados como son el presupuesto, el P&L, problemas de cobranza, revisiones mensuales y trimestrales, aspectos de Relaciones Públicas o situaciones con Clientes, Distribuidores, Proveedores o Canales. En fin, es conocer todo lo relacionado al negocio y, evidentemente, muchos de los aspectos, problemas, situaciones, etc, LOS TENDRA QUE IR ENCONTRANDO EL EJECUTIVO, y esa también es una de las cualidades importantes, pero entre más se le apoye, más eficiente será en su proceso de planeación y toma de decisiones.
El cuarto punto es referente a EXPECTATIVAS, tanto del ejecutivo hacia la empresa, como viceversa, incluyendo de su jefe, unidades de negocio, reportes matriciales, etc.
Un aspecto no menos importante es el de RELACIONES Y CONTACTOS, quiénes son sus contactos internos que le pueden permitir, al establecer una relación y, posteriormente, una credibilidad, ser más exitoso. Contactos externos son también importantes con Cámaras, clientes, distribuidores, proveedores, etc., que permitan conocer el negocio en forma integral.
El último aspecto, y que es también crítico en el éxito, es el referente a la OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS, que ofrece la empresa, sea que el ejecutivo los tenga a su cargo en ventas, como Director General o se encuentre en el área de compras. Ese entendimiento de los diferenciadores de la empresa en su oferta de productos y servicios, competencia, nuevos productos, etc. le irán permitiendo tener un mayor criterio y conocimiento.
Reitero que, en papel, todos los planes son muy buenos, y que muchas veces las urgencias impiden que se siga el proceso de inducción que es clave en el nuevo ejecutivo, pero la correcta planeación y priorización, como comentamos anteriormente, puede dar a la gran inversión que es el contratar un nuevo ejecutivo, un éxito mayor. El último punto es referente al Coaching Ejecutivo que comienza a estar de moda, y este plan de seis Objetivos puede unirse a programas de Coaching Ejecutivo durante los primeros 90 días del ejecutivo, que incluyen al final evaluaciones de 360 grados con la ventaja de tener un advisor externo.
anexo b
Los primeros 90 Días:
Seis Objetivos Estratégicos
(a customizarse para cada nuevo ejecutivo, según puesto)
- CULTURA
- Valores clave de la empresa
- Código de conducta
- Procesos internos y políticas
- ¿Cómo crecer y ser exitoso en la empresa?
- NEGOCIO
- Situación empresa en México
- Panorama empresa (Plan de negocios, desarrollo de negocios, presupuesto y P&L, pronóstico, KPI's, revisiones, reportes, cobranza, cuentas clave).
- Relaciones públicas, promoción, servicio a clientes, etc.
- RELACIONES Y CONTACTOS
- Internos (región, otras regiones, unidad de negocio, matrices)
- Externos (clientes, distribuidores, canales, cámaras)
- Aprendizaje de otras operaciones exitosas de la empresa.
- TALENTO
- GENTE (Organización, recursos, perfiles, organigramas, etc.)
- Recursos Humanos (Asuntos personales, planes de desarrollo, compensación, procedimientos, Recursos Humanos, etc.)
- EXPECTATIVAS
- México (local), Américas (regional), mundial
- Del empleado, jefes directos e indirectos.
- Objetivos (SMART).
- OFERTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
- Situación empresa en México
- Panorama empresa (plan de negocios, desarrollo de negocios, presupuesto y P&L, pronóstico, KPI's, revisiones, reportes, cobranza, cuentas clave)
- Relaciones públicas, promoción, servicio a clientes, etc.
