Abel Archundia, MBA Stanford ’96, es un exitoso ejecutivo mexicano, otro "Ciudadano del Mundo", quien ha tomado la ruta corporativa en el desarrollo de su carrera profesional. En marzo de este año, fue nombrado Director General de Dell México, reportando directamente al vicepresidente para América Latina. Anteriormente a su promoción a la Dirección General, estaba encargado de la Atención a Clientes y de la Dirección de Operaciones para América Latina. Antes de unirse a Dell, Abel fungió como Director General en Tecnología de Información del Grupo DESC, en México y como Senior Manager para el Boston Consulting Group, durante cuatro años en Dallas, Texas, y tres en Monterrey en México.
Una sÓlida preparaciÓn, los cimientos de una Éxitosa carrera
Durante la entrevista, nos percatamos de la profundidad de pensamiento, de la atención al detalle y de la importancia que Abel da a las operaciones, los procesos, las formas y los resultados. Sin duda él tiene el famoso "fire in the belly", esa hambre que lo ha impulsado a hacer lo necesario para la consecución de altas metas. Además, sin duda posee la inteligencia, la disciplina y la sensatez necesarias para hacerlo de una manera ordenada y bien planeada.
Además de su MBA, Abel cuenta con una Maestría en Public Management y es Ingeniero en Electrónica del ITESM. Aunque considera a la educación como un tema clave para el avance profesional, es claro en su percepción que "el MBA no es un destino [en sí mismo, sino que], es un escalón." Consideramos muy útil su apreciación sobre la solicitud de admisión al programa de MBA, viéndolo no "como un mal necesario, sino como una oportunidad de plantearme retos a largo plazo. Al regresar a mis ensayos, porque regreso constantemente para ver si sigo siendo consistente con aquel plan de vida que todos formamos cuando planeamos entrar al MBA. Los ensayos me hicieron reflexionar mucho sobre los diferentes aspectos de mi personalidad al aplicar y me doy cuenta de que, en la trayectoria profesional que he seguido, conforme los años van pasando, he cumplido varios de los sueños a los que aspiraba cuando estaba aplicando a mi MBA".
La etapa de ConsultorÍa de Negocios
Post-MBA, Abel comenzó su carrera en el campo de la consultoría de negocios, incorporándose al Boston Consulting Group. Nos cuenta que "Lo que yo pensaba era que, en la empresa mexicana moderna, era imperativo que el estilo de gestión de la empresa norteamericana moderna, se implantara en México", debido a que "NAFTA cambió todo ya que realmente abrió al grupo gerencial mexicano a de pronto que su peer ya no era el de finanzas, sino el cabeza de una subsidiaria en Kansas City, o de la Costa Oeste de Estados Unidos, y de ser parte de una comunidad mucho más amplia. Pensé que la experiencia en consultoría me permitiría generar una base de expertise importante en esas prácticas para regresar a México y tratar de transmitir esto a las compañías nacionales".
Abel considera que su MBA le otorgó tres herramientas especialmente útiles durante su tiempo como consultor. Lo que utilizó inmediatamente es "el tool que aprendes en términos de análisis de estados financieros, análisis estratégicos de tu entorno competitivo. El segundo es el de liderazgo y el desarrollo de personas. Como líder no se trata de sólo desarrollarte tú, sino de desarrollar tu entorno, desarrollar a la gente alrededor tuyo." Por último nos dice que "el tercer aspecto es el de networking, que la maestría tiene y que florece después de algunos años." Resume en dos las diferencias en el cómo y el cuándo se usan estas herramientas en los Estados Unidos y en México: "Una, el hecho de que en México tienes acceso a niveles más altos mucho más temprano en tu carrera, y se espera de ti la capacidad de relacionarte más temprano, y la segunda, es el hecho de que [en México] tienes una exposición a retos de Corporate Development mucho más amplios, más temprano. Y no hay casos que sean estrechos en su alcance. No puedes, en Latinoamérica, ignorar los aspectos laterales, como a veces sí se puede hacer en un caso de consultoría en EU."
EjecuciÓn sin excusas
Respondiendo a la pregunta de cómo pasó de la consultoría a la gestión directa, Abel comparte que el motor que lo impulsó al cambio fue el liderazgo. Nos cuenta como conoció "a una persona que no es un MBA, pero es un Doctor, Luís Téllez, que en su momento estaba como CEO en Grupo Desc. Al hacer una recomendación sobre un diagnóstico muy rápido sobre tecnología de información para buscar oportunidades de sinergia, él me hizo la invitación que siempre está un poco atrás de tus recomendaciones, pero que el día que te lo hace una persona de ese calibre es irresistible, un ¿porqué no lo implementas tú? A esas alturas yo sentía que el reto funcional o el reto técnico en donde el consultor aporta tanto valor se tenía que balancear contra el reto gerencial de ejecutar. Considera su trabajo en Desc como "una tarea inolvidable y valiosísima en mi desempeño y carrera profesional. Dicen que el periodo de consultoría comprende muchos años de aprendizaje, no hay duda que en los primeros seis meses de la implantación de mi recomendación aprendí tanto como en el proceso más intenso de mi tiempo en consultoría." Según Abel, "como consultor tú utilizas mucho el liderazgo a través de la influencia por tus ideas, un liderazgo intelectual en el que buscas que, con la lógica, con la razón, tú convenzas a la gente de hacer cosas. El ciclo de ejecución, de implantación, utiliza el segundo tool kit que es el de liderazgo que desarrollas en la maestría y que tiene que ver con que tú "empatices" conmigo y hagas las cosas por ti, no por mí. El que yo te convenza es importante para ti y para tu empresa, no para mí".
El caso de Desc "era un reto de liderazgo totalmente diferente. Las ideas ya estaban claras, la etapa de aporte intelectual ya había sido cumplida y ahora venía una etapa de aporte personal, de liderazgo que, efectivamente, venía a convencerte, por ti, de hacer las cosas. Tuve la ocasión, en un reto muy grande, de fundir 44 unidades de Tecnología de Información en una sola y crear una nueva área para dar servicio a las 44 empresas originales, un reto de liderazgo que ya no podía vencer solo porque no era convencer a mi equipo de que ellos ejecutaran, sino de que convencieran a su gente de que podían ejecutar. Fué un reto dual: no sólo tenía que trabajar para administrar a un grupo de gente que nunca había trabajado junto sino, además, ellos tenían que administrar a terceros que eran quienes estaban más cerca de las soluciones. Cuando tú llegas a hablarle de tecnología a una compañía que, en general, ha visto a ésta como un mal necesario, para que tú se las pongas como una oportunidad por capturar, es un diálogo muy diferente. En segundo lugar, tiende uno, otra vez, a olvidarse de que el valor se agrega en una compañía industrial de este tipo, a una planta más efectiva y eficiente. Entonces, el que la prensa funcione bien es muy importante. Uno tiene que entender íntimamente el reto del obrero, en el día a día y solucionar sus problemas. Aprendí mucho de esto." Abel resume su experiencia diciendo que "Mi periodo en grupo Desc fue, sobre todo, una orientación a ejecución sin excusas".
Abel nos dice que el proyecto en Desc fué un reto, y su consecución una gran satisfacción, pero considera que "otra de las tareas importantes de un líder es darte cuenta en qué momento ya no eres necesario o tu ciclo de aportación de valor quizás terminó. No es una cosa común, pero creo que el ciclo en Grupo Desc en donde de lo que se trataba era de cambiar cosas, había concluido. Mi equipo ya estaba maduro y listo para enfrentar el reto de consolidar lo ganado. Mi aportación ya no era necesaria".
Nos dice que cuando llegó la oportunidad de Dell, "yo estaba preparado, estaba concluyendo un ciclo y la combinación de estar pendiente sobre qué oportunidades hay y tener más o menos previsto cuál es el camino que quieres andar, fué lo que hizo para mí, la oportunidad con Dell, tan atractiva." Nos comenta que en el contacto "no hubo un head hunter involucrado. Fue a través del networking, de amigos del MBA".
Dell, una organizaciÓn en crecimiento
Al parecer, Dell fue un movimiento profesional totalmente premeditado, ya que Abel "creía que mi siguiente etapa estaba en encontrar una compañía que tuviera un crecimiento acelerado orgánico; estaba buscando empresas que fueran revolucionarias en la industria y que tuvieran un alto grado de crecimiento sostenido. Dell es una compañía excepcional, desde el punto de vista de servicio al cliente, de experiencia a cliente, de la amplitud y excelencia con las que ofrece productos y servicios. Me impresiona mucho cómo se recupera de todos. Todo mundo comete errores en la industria de alta tecnología, y no todos se recuperan igual. La orientación al cliente, el sentido de urgencia que ya sentía en esa empresa era muy motivador".
En cuanto a las características que le atrajeron a tomar el puesto de Director de Operaciones para América Latina en Dell, Abel describe como "Si tú pudieras escribir una oportunidad soñada en la que pudieras combinar los dos tipos de experiencia: La de liderazgo empático y el de la lógica, eso es para mí Operaciones en Dell. Trabajo con un grupo de gente altamente analítica donde, sin embargo, los retos de liderazgo para la ejecución incluyen, desde al que descarga los camiones en la aduana de Buenos Aires, hasta el comprador corporativo de una gran empresa. Es una combinación que para mí fue óptima en la llegada a Dell, de poder trabajar con gente de una orientación analítica y de proceso de clase mundial, al grupo de gente de nuestros proveedores, la gente con la que trabajamos para hacer que las cosas se den en el día a día, que son un perfil completamente diferente porque, de verdad, la cadena logística de Dell, la de operaciones, empieza con quien carga y descarga el camión y tienes que ser capaz de entender los retos, los issues, el día a día del aduanero, del que descarga, del chofer, esa es la realidad. Uno de los problemas interesantes que tenemos, con el programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, hace llegar computadoras donadas a zonas indígenas y hay que entregar en lugares recónditos, a veces en canoas. El cacique lo recibe y hay fiesta dos días. Tienes que entender esa realidad y, al mismo tiempo, poder regresar con el Consejo Directivo o el grupo de liderazgo en Dell a decirles que llevamos equipadas 23 mil aulas a la fecha, y tienes que poder entregar métricas, dar seguimiento a la experiencia de nuestros clientes. A nivel agregado estamos manejando 300 mil clientes y más o menos tres millones y medio de entregas para Latinoamérica este año. Entonces, la combinación del tool kit analítico y el de liderazgo vino a la vida en Dell".
QuÉ Busca en su Equipo de Trabajo
Como muestran las características que busca en su equipo de trabajo, Abel da gran importancia al capital humano. "Busco, primero que nada, integrar un equipo que pueda crecer más rápido que lo que Dell crece. Y estamos creciendo muy rápido; lo hicimos en 44% en la región el año pasado. Alguien que pueda reinventarse cada dos años, y no es común encontrarlo. Tienes que ir claramente a buscar el tipo de perfil que atrae un MBA. Entonces, tendemos a tener gente con maestría en Administración en muchas áreas del negocio, incluso en Ventas. No sólo venden computadoras, venden soluciones y manejan un negocio de 100 millones de dólares. La venta de soluciones de tecnología avanzada no es trivial".
Abel no busca gente mediocre, "busco gente que pueda innovar, desarrollar procesos, que no se tropiece dos veces con la misma piedra, y que aprenda de sus errores, que traiga a la mesa una mezcla de habilidades analíticas y de liderazgo y lo complementaría con hambre, ganas de hacer las cosas, apetito. Hay algo qué me ha hecho tener éxito en los diferentes roles que he desempeñado, tiene que ver con que entiendo que, si tengo un buen equipo, puedo entonces seguir mi camino." Considera que "gente de primer nivel, contrata gente de primer nivel, gente de segundo nivel, contrata gente de tercer nivel. Tiene que ver con fijar expectativas. Entre ciertos círculos, las expectativas de liderazgo intelectual, personal e interpersonal y el hambre es una combinación que es ya un dado. Hay ciertos círculos en los que te mueves en donde la gente posee esa combinación. Hay que hacerlo explícito con cualquier nuevo equipo de trabajo que llega ’miren, yo espero de ustedes etc",etc.’ les das guías, un plan de desempeño claro, les dices a dónde quieres que lleguen en 18 meses y les das herramientas para que lo logren. Hay algunos que se auto-seleccionan y deciden no entrar al juego".
Abel opina que "conforme vas madurando en tu carrera empiezas a encontrar la manera de hacer que tu gente ejecute. Son exitosos porque han sabido lograr que lo hagan. La gente que me reporta, espero que repliquen ese modelo; de la gente que ellos atraen, espero que tenga las características que ya mencionamos. Y sí me involucro directamente con casi cualquier contratación que se hace en la compañía".
El Empresario Mexicano
Sobre el tema del empresario mexicano, Abel considera que al ser un país muy grande, el "tratar de categorizar al empresario mexicano globalmente es un reto demasiado grande. Creo que hay mexicanos excepcionales, trabajando en las grandes capitales del mundo, y guiando los rumbos de empresas excepcionales. Y conozco en Dell a mexicanos y latinoamericanos excepcionales, haciendo un trabajo global. Creo que tenemos una flexibilidad para adaptarnos a las situaciones, particularmente la generación de la que nosotros somos un representante; eso te hace necesariamente adaptable a un entorno muy cambiante y ya es casi parte de nuestra genética empresarial. Creo que el empresario mexicano tiende a ver más oportunidades que retos, tiende a encontrar cómo sí se pueden hacer las cosas más que a esperar que alguien más le diga por dónde hacerlas, y ese valor sobre la iniciativa es extraordinario. En aquellos empresarios en los que podemos combinar la iniciativa la podemos combinar con una solidez analítica y de procedimientos mayores, y los ves triunfar en compañías importantes, y me estoy refiriendo al mundo corporativo. En la parte de ’emprendeduría‘ hay gente sensacional. Tienes en tu revista [Club MBA] a tres o cuatro personas que están haciendo cosas innovadoras, creativas, rompiendo los moldes y que son ejemplos para todos nosotros. Que han sabido utilizar estos diferentes tipos de inteligencia y este tipo de bagaje para hacer cosas excepcionales que ni a ti ni a mí se nos han ocurrido y que ojalá siga habiendo en nuestro país la oportunidad, conforme se va solidificando".
Networking en MÉxico
Abel reconoce el potencial del networking y lo explota en su beneficio, reconociendo que "muchas de las puertas que he podido cruzar en los últimos años han sido abiertas gracias a ese network. Pero creo que una responsabilidad importante conforme entras a un network es darte cuenta de que tú, a tu vez, tienes una responsabilidad hacia otros que vienen desarrollándose contigo. Que tienes que poder ofrecer apoyo y formación a otros. Yo, en lo personal, he tendido a preferir pocas personas con las que tengo una relación más profunda, que un grupo muy amplio con el que exista una relación superficial. En lo personal, no soy muy dado a acudir foros muy amplios. Prefiero interacciones periódicas, pero profundas, con gente en quien confío y quien me ha visto a lo largo de los años".
Abel dice ser "creyente de tener un approach deliberado a las cosas y en todo, desde mi formación personal y profesional, he tenido una perspectiva más deliberada hacia las cosas." Sin embargo, "en la parte de networking y de mentoring, creo que es diferente a lo que te platico. Ahí tiene que existir química para que exista una relación de mentoring real. Debe existir un genuino interés por la contraparte de invertir en ti. Yo no sé si es un tema de necesidad más que uno de una visión compartida sobre un futuro; de pronto te encuentras gente en los lugares más insospechados, que te puede aportar y no tiene que ser parte de tu network formal..." Según él, "el network es un recurso que debe manejarse sin una expectativa de utilidad, lo que significaría que hablas de una transacción. La naturaleza del approach debe de ser más selecta. Lo que es más interesante es que tú no escoges a un mentor, sino que éste te escoge a ti y es algo que cuesta mucho trabajo entender." Y dice tener "la fortuna enorme de que hay gente que ha invertido en mí".
Responsabilidad Social
Abel tiene dos títulos de maestría, precisamente por la conciencia de su responsabilidad social. Nos comenta que "Hice los dos programas porque durante muchos años estuve activo en el sector voluntario. En estos años de regreso a México he estado menos involucrado en actividades sin fines de lucro, pero creo que todos tenemos una responsabilidad de regresar un poco más a la sociedad de lo que ésta nos da a nosotros y considero que, en América Latina, el espacio para aportar a través del trabajo voluntario, sin fines de lucro, es enorme e indispensable. Hay un hambre del talento que una persona con perfil de MBA puede traer al sector voluntario. No siempre puedes asignar recursos de la mejor manera a la oportunidad mayor, y los MBAs nos formamos durante dos años para hacer eso, para asignar los recursos de más valor a las oportunidades de mayor valía".
Otras Actividades
Como todos los ejecutivos exitosos, Abel balancea su trabajo con el deporte y otras actividades como la lectura. Abel participó en el Campeonato Mundial de Natación hace dos años y planea volver a hacerlo. Ha participado en triatlones, ha corrido maratones y siempre trata de hacer actividades que le permitan estar con mucha energía y basado en metas muy claras.
