Ya sea que su misión sea proteger la flora y la fauna, el ayudar a gente con incapacidades, o el ofrecer servicios financieros en países en desarrollo, organizaciones benéficas frecuentemente creen que necesitan crecer mucho antes de lograr un impacto social significativo.
Jane Wei Skillern, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard (HBS) ha estado explorando algo diferente: Su investigación sugiere que una palanca más poderosa para aumentar el impacto social de una organización benéfica (nonprofit) puede ser el enfocarse en la creación de una red de relaciones entre grupos similares - aún entre competidores. Organizaciones tan particulares como la Asociación para Perros Guías de Ciegos y la Banca Mundial de la Mujer (que otorga micro-préstamos) están utilizando la estrategia de redes y están descubriendo su potencial para servir a más gente de forma mas eficaz.
"Estoy interesada en redes de relaciones de alto rendimiento y en entender cómo fueron creadas y manejadas," dice Wei Skillern. "El enfoque de redes como una estrategia administrativa para organizaciones benéficas es aún raro. Frecuentemente una organización puede estar asociada en un momento dado, o ser miembro de una organización envolvente... pero realmente no es un enfoque de redes lo que está en juego en las operaciones diarias como una actividad primordial del negocio de la organización benéfica."
En una plática sobre "Redes por Impacto Social", Wei Skillern analizó sus conclusiones con otros profesores e investigadores durante un Seminario de la Facultad de Empresa Social en HBS que se llevó al cabo el 3 de mayo de 2005. Su trabajo más reciente une su investigación realizada en HBS sobre crecimiento de organizaciones benéficas y organizaciones benéficas con múltiples localizaciones.
Aunque las redes no son nuevas en práctica, y de hecho son bastante comunes en los sectores comerciales y benéficos, dijo, la cuestión de cómo crear estas redes ha sido relativamente poco explorada. Pocas personas entienden la mecánica de cómo crear, construir y sostener relaciones efectivas con organizaciones similares para mejorar la consecución de un objetivo social.
Investigaciones anteriores sobre el crecimiento sugieren que el crecimiento no se traduce necesariamente en mayor creación de valor social. Con base en entrevistas y una encuesta realizadas entre líderes de organizaciones benéficas, los directores generalmente indicaron su preferencia por crecer a través de sucursales, es decir, replicando la organización de un lugar a otro y manteniendo el control y la propiedad de las nuevas entidades. Sin embargo, Wei Skillern y sus colegas descubrieron que ese crecimiento no siempre lleva a los beneficios anticipados por las organizaciones. Por ejemplo, muchas organizaciones anticipaban que recabar recursos sería más sencillo conforme fueran más grandes. De hecho, la recabación de recursos no se hizo más fácil con el crecimiento de la organización, aunque de hecho se crearon nuevos y significativos costos para coordinar y administrar las operaciones de múltiples localizaciones.
La investigación de Wei Skillern sobre crecimiento de organizaciones benéficas evolucionó hasta enfocarse en organizaciones benéficas con múltiples localizaciones y las ventajas y desventajas de varias de sus estructuras. "Decidí enfocarme en un solo sector para controlar la diversidad de misiones y actividades de las diferentes organizaciones benéficas.
Adicionalmente, tenía interés en organizaciones de conservación y el objetivo social de conservación ambiental es conducente a la creación de estructuras de múltiples localizaciones", explicó. Después redujo su concentración específicamente al movimiento de Audbon.
"El movimiento de Audbon es interesante en cuanto a que es en realidad una gama de diferentes tipos de organizaciones que comparten la misión de proteger pájaros y el medio ambiente a través de respaldo, educación y conservación de tierra. Aunque estas organizaciones comparten una misma misión, buscaban alcanzarla a través de varias estructuras organizacionales."
Dijo que la Sociedad Nacional Audbon en los Estados Unidos es una red de organizaciones. Algunas son propiedad de corporaciones y otras son organizaciones independientes o entidades independientes adquiridas por el movimiento Audbon nacional. En contraste, algunos estados de Nueva Inglaterra, como Nueva Hampshire y Massachussets, tienen organizaciones Audubon totalmente independientes. La más grande es la Sociedad Audubon de Massachussets, o Mass Audubon, que mantiene cuarenta y tres santuarios de vida silvestre.
Wei Skillern se percató de que cada unidad de Mass Audubon operaba de manera bastante independiente. Un nuevo CEO trató de alinear la operación de las diferentes entidades en términos operaciones del día a día, instituyendo una nueva estructura regional y requerimientos de información adicionales. Mientras que la nueva administración y el impacto de los cambios estructurales impresionaron positivamente a Wei Skillern, al mismo tiempo consideró que el nuevo sistema no aprovechó el total del valor potencial de las relaciones (verticales y laterales) existentes entre el personal, que hubiesen podido llevar a mayor cohesión dentro de la organización y, aun más importante, a una mayor habilidad para el desarrollo y logro de su misión.
Lo que son las redes y cÓmo funcionan
Según Wei Skillern, la confianza forma el núcleo de una red. Entre investigadores académicos, la palabra red se refiere a un conjunto de actores y las relaciones entre ellos. Investigación previa ha documentado que las redes son muy comunes en industrias artesanales (como construcción y publicación de libros), distritos industriales (textiles alemanes, bienes de consumo italianos, y componentes/máquinas para la ingeniería), y tecnología (extracción de petróleo, químicos y farmacéuticos).
De acuerdo con Wei Skillern, letrados en la materia han identificado que organizaciones que forman parte de una red comparten tres características:
Las partes preferirían discutir y encontrar soluciones a un problema en lugar de abandonar la relación.
Existe un nivel de confianza alto. Comparten y se ayudan entre ellos: Esto es la "norma de reciprocidad."
Los beneficios de las redes que han sido documentados por investigadores incluyen aprendizaje mutuo; legitimidad realzada y estatus para los miembros; poder económico; y la habilidad mejorada para manejar incertidumbre, continuó. El trabajo de organizaciones benéficas es aún más conducente a formas de organización tipo red, dijo, porque los temas que estas organizaciones tratan de resolver son problemas grandes y complejos que no pueden ser resueltos por ninguna entidad individual. Aún más, organizaciones benéficas buscan crear valor social, no sólo valor organizacional; tienen estructuras de gerencia dispersas; dependen de conocimiento y competencias tácitas; tienen dificultad en medir la actuación y rendimiento; y dependen de confianza y relaciones para lograr su labor.
Dos redes efectivas
Dos organizaciones que utilizan una estrategia deliberada de redes están descubriendo que se trata de una herramienta ponderosa para logra su misión, dijo. Las dos, Perros Guías de Ciegos y Banca Mundial de la Mujer "han apalancado recursos mucho mas allá de sus fronteras organizacionales para lograr un impacto social, alcanzar su propia misión organizacional, y al mismo tiempo construir mayor capacidad dentro de sus sectores."
La Asociación para Perros Guías de Ciegos, basada en el Reino Unido, es el mayor criador y entrenador de perros guías del mundo. La CEO, Geraldine Peacock, se dio cuenta de que el sector que debía otorgar servicios a las personas con discapacidad visual no estaba funcionando.
cÓmo construir capacidad de varias formas
Primero, se deshizo de operaciones en las cuales Perros Guías había sido responsables, tales como el manejo de hoteles y programas vacacionales para ciegos. "Buscó socios quienes tendrían la capacidad de tomar la propiedad y continuar desarrollando estos programas. El contrato fue que si no se mantenía la calidad, Perros Guías retomaría el control sobre los activos." Al mismo tiempo, Perros Guías no mantuvo ningún control directo de las organizaciones ni participación del valor que pudiesen crear.
Perros Guías también se asoció con gobiernos locales, quienes tienen la responsabilidad general de otorgar servicios tales como entrenamiento en movilidad, en habilidades para vivir de forma independiente para invidentes, y en habilidades de comunicación, para mejorar servicios a comunidades. Peacock propuso que Perros Guías tomaría la parte del entrenamiento en movilidad, ya que esto cae dentro de su área de especialidad; Perros Guías podía ofrecer los servicios de movilidad directamente o pagar a otras organizaciones benéficas por hacerlo. Según Peacock, era poco importante quien ofreciera los servicios, ya fuera el gobierno u organizaciones benéficas "competidoras", siempre y cuando fueran ofrecidos con un nivel de calidad alto. A cambio, el gobierno transferiría fondos reservados para movilidad hacia otros servicios para individuos con discapacidad visual de los que eran responsables "pero que no habían cumplido," dijo Wei Skillern.
"Lo que [Peacock] quería hacer deliberadamente era construir capacidad adicional dentro del sector. Históricamente, las organizaciones en el sector de discapacidad visual se veían los unos a otros como competidores más que como socios potenciales. Los que sufrían eran los discapacitados visuales. Existía duplicación enorme de servicios en algunas áreas, grandes huecos en otras, y desperdicio de recursos".
Peacock aumentó la capacidad de las instituciones de caridad para discapacitados visuales creando una organización envolvente con una agenda unificada, y creando una sola voz en ciertos temas donde era crítico hacerlo. Pero las organizaciones miembro seguían tendiendo sus propias marcas, recababan sus propios recursos, y se administraban independientemente.
"El enfoque de redes le permitió ver el cuadro completo," añadió Wei Skillern. "Lo que es notable sobre el ejemplo de Perros Guías es que Peacock buscó crear redes con una gama de organizaciones. No buscó crecer su organización y hacerla más grande para otorgar resultados de acordes a su misión. Vio que ya existían competidores haciendo las mismas actividades, igual o mejor que Perros Guías, e invirtió en ellos. Trabajó con agencias gubernamentales porque eso era un mecanismo para traer mayores recursos al servicio de su comunidad sin tener que traer recursos a sus fronteras organizacionales [es decir, recabando recursos]. Aún más, enseñó a trabajar a nivel sectorial en lugar de enfocarse en promover su propia organización".
La Banca Mundial de la Mujer, basada en Nueva York, también utiliza una estrategia de redes en su trabajo. Cuando su presidente, Nancy Barry (HBS MBA '75) comenzó a dirigir la organización en 1990, atendían aproximadamente a 50,000 clientes con servicios de micro financiamiento. Diez años más tarde, la organización atendía alrededor de 10 millones de clientes a través de sus muchas redes, con un presupuesto global de menos de $10 millones de dólares, dijo Wei-Skillern.
Barry decidió crecer no a través del modelo tradicional de "centro y adjuntos", sino invertiendo en afiliados y asociados creados localmente como organizaciones independientes. Quiso construir una cultura alrededor de calidad y responsabilidad, y llevar más servicios a la población de esa manera, dijo Wei Skillern. Ahora la red incluye proveedores directos de servicios, instituciones financieras reguladas, y un buen número de otras organizaciones de micro-financiamiento.
Su método fue sencillo: desarrollar un proceso de creación de consenso alrededor de altos estándares de calidad. Estos no eran los estándares mínimos indispensables, dijo Wei Skillern, y de hecho muchos miembros de la red podían ser "desafiliados" si fracasaban en la adhesión a las prácticas y reglas. Los estándares se hacían cumplir mediante monitoreo entre colegas.
En conclusión, Wei Skillern dijo que esta investigación puede ayudar a administradores tratando de crear valor social a través de su organización, así como a proveedores de recursos "quienes ciertamente impulsan las dinámicas dentro de su sector." Pensar sobre la creación y el manejo de redes puede ayudarles a enfocarse en su causa social de manera muy empresarial. En lugar de pensar sobre retos administrativos a nivel organizacional, los líderes deberían pensar en la mejor manera de movilizar recursos dentro y fuera de sus fronteras organizacionales para conseguir sus objetivos sociales.
Wei Skillern planea continuar su investigación sobre redes examinando cómo crear y construir redes de organizaciones benéficas efectivas. Entre sus preguntas están: ¿Cómo son creadas redes intra-organizacionales e inter-organizacionales, qué estructura toman, que las facilita y qué las frena? ¿Cómo pueden alterar las redes la manera en que miembros del Consejo perciben su rol? Y finalmente, ¿bajo qué condiciones es más aplicable el enfoque de redes con respecto a otros enfoques administrativos?
Wei Skillern concluyó diciendo que el "enfoque de redes puede ser un enfoque tremendamente valioso en el sector benéfico que frecuentemente ha sido pasado por alto."
