¿Cómo motivar a los empleados cuando ya no existe la promesa de grandes aumentos salariales? La pregunta me asalta cuando me doy cuenta de que en mi industria -el periodismo, pero espere, el escenario le sonará conocido- los mercados se han contraído, las ventas no crecen y eso dificulta a los empleados exigir un salario o brincar a otra compañía que ofrezca más (nadie ofrece más), cosas que se permitían en la segunda mitad de los noventa, cuando se dio un boom de medios nuevos, o en 1999 y 2000, cuando floreció Internet.
Supongo que por la falta de promesas salariales, algunos de mis subordinados están resigandos a cumplir, sólo cumplir. Si se esfuerzan más, no habrá más. Y no vendrá otra compañía a rescatarlos. La hipótesis de muchas empresas durante los años noventa era que con sólo aumentar rutinariamente el sueldo a los empleados, se generaría la suficiente motivación. En ese razonamiento, más dinero sería una señal inequívoca de que están progresando. ¿Qué más quieren?
Pero esa hipótesis, si alguna vez fue cierta, ya no puede siquiera comprobarse. Según Mercer Human Resource Consulting (consultoría, precisamente sobre compensación a recursos humanos), los aumentos a los ejecutivos medios y altos se quedarán en un promedio de 4 a 5 por ciento, en 2004 y 2005, según una encuesta que hizo entre 199 empresas mexicanas (con cierto sesgo hacia las empresas de tecnología).
Ana Velázquez, encargada de los estudios de compensación en Mercer, confirma que, "históricamente, en América Latina la inflación era la parte básica de los incrementos salariales. Ahora las empresas tienden a no crear expectativas de aumentos".
Si eso pasa en los niveles ejecutivos, también se transmite a los operativos. "Yo estoy metido en esa situación", dice Frederic Moussali, director de franquicias de Sushi Itto. De los 3,000 empleados de esa cadena de restaurantes, 80 por ciento percibe como sueldo base entre 1,500 y 1,600 pesos al mes y "aparte, el recorte que hay en el bolsillo de los clientes hace que disminuyan las propinas". Una vez más, aquí se trata de una situación generalizada en la industria.
¿Cómo motivar a los empleados en esas condiciones? Moussali tiene una respuesta corta: el contacto emocional.
Antes de analizar más esa respuesta, tendría que ver el caso de una colega, Marisa, quien tiene dos años que ascendió a nivel gerente, quebrándose la cabeza para mejorar los resultados de sus subordinados. Alguna vez Gabriel García Márquez dijo que en el periodismo en lugar de ascender se desciende: del puesto fascinante de reportero se pasa al de editor y luego a director, cada vez más gordos y alejados de la realidad. En ese proceso, Marisa ya empezó a extrañar la emoción que sentía por la nota diaria, y lo peor es que no ve que sus subordinados tengan esa pasión.
Ella tiene dos tipos de colaboradores: dos jóvenes inexpertas, muy agradecidas de ser enviadas hasta a la conferencia de prensa más insignificante, pero que todavía no saben jerarquizar la información y dos viejos lobos de mar, que pueden acercarse a los principales actores políticos del momento y, en lugar de entregar una buena crónica de la realidad a la que tienen el privilegio de acercarse, muchas veces sólo juntan los boletines y los disfrazan de reportaje. Frustración por partida doble. ¿Cómo hacer que las jóvenes se motiven para escribir mejor y cómo hacer que los viejos transmitan la apasionante realidad?
Moussali dice que le ha funcionado una fórmula: escuchar. Asegura que dedicar quince minutos a oír las tribulaciones de algún empleado puede ser un buen motivador. Ese ejercicio, claro, se completa con algo más práctico y concreto. La disciplina. "A nadie le gusta la falta de gobierno, a la gente le gusta que alguien le dicte por dónde es el camino".
Se trata, entonces, de liderazgo. Según lo que ha aprendido Moussali, el empleado quiere que se le reconozca y que se le llame la atención, aunque la esposa de uno de sus colegas comenta: "yo voy a Liverpool y no puedo pagar con la felicitación del jefe". Con eso en mente, Mousali matiza: cuando alguien le ofrece más sueldo al empleado, "y es el doble o el triple, no hay liderazgo que lo retenga".
Pero con un mercado tan estable como el mexicano, eso no sucederá. Así que queda un poco de espacio para buscar otro tipo de motivaciones. Para empezar, este directivo de Sushi Itto ya entendió algo. Primero define de quiénes sí puede esperar algo diferente. Los meseros, explica, no están tan comprometidos con una empresa en particular como la gente de cocina. En algunos restaurantes, el índice de rotación de personal puede llegar a 20 por ciento mensual y los empleados más móviles son los meseros. "Al mesero le apasiona menos que a la gente de la cocina el trabajo, no está creando, va a donde haya más dinero". Pero los cocineros sí pueden motivarse por elementos más allá del dinero. Aquí entran los planes de carrera.
Ese es el caso de Moussali. Hace seis años, cuando empezó a trabajar en Sushi Itto, no quería tomar el trabajo. Lo convenció la posibilidad de ascender rápidamente. Ahora quiere replicar esa experiencia entre el personal que sí planea a largo plazo. Los cocineros, por ejemplo, sí tienen ganas de aprender de los chefs y de hacer mayores aportaciones.
Algo que tal vez no ha formulado muy claramente Marisa es ¿para qué quiere motivar a sus empleados? Y aquí entra de nuevo Ana Velázquez. Dice que como ya no pueden ofrecerse aumentos generalizados, lo que habrá que hacer es subirse a la ola de muchas empresas estadounidenses, que amarran los incentivos, cuando menos los de sus altos ejecutivos, a los resultados. Entonces parece que la respuesta a la pregunta inicial será una circular: se podrán ofrecer motivaciones económicas en la medida en que los empleados ofrezcan mejores resultados -medibles, controlables-. ¿Y si el resultado del esfuerzo del empleado no tiene resultados tangibles? Ya llegarán, en el largo plazo, y cuando lleguen traerán su torta bajo el brazo. La motivación, volviendo al caso de Moussali, puede ser algo más emocional. En Sushi Itto, por ejemplo, ya es el segundo año en el que organizan una carrera de cinco kilómetros. Para el próximo noviembre ya están inscritos 400 participantes, que llevarán a sus familias. Eso les ayudará a sentirse parte de una comunidad y sí, a aguantar un poco más de tiempo, dar un poco más de esfuerzo, en lo que éste se traduce en algo económico.
Lo primero que receta Mercer cuando llega con una empresa que se encuentra empantanada -en resultados y en motivación- es definir claramente qué objetivos se esperan de los empleados y, por tanto eso en qué incentivos se traducirá en el media-no y largo plazo. Tal vez esta última frase sea una interpretación libre. Lo que dice Velázquez es que las empresas tendrían que empezar a definir los resultados esperados de sus empleados. Y ya que los tengan definidos, entonces determinar en qué medida los están alcanzando.
Si cada área participa en la definición de resultados, lo primero que logrará es tener claro cuándo los está alcanzando. De otra manera, concede Velázquez, se viviría una situación como la de la carrera de Alicia en el País de las Maravillas donde, como no hay una meta, todos corren en diferentes direcciones.
Marisa sí tiene claro que hay incentivos emocionales que pueden ser más fuertes que la promesa de aumentos salariales. Ese conocimiento lo pone en práctica con sus subordinadas más jóvenes para guiarlas hacia un trabajo bien hecho. Comenta con ella las noticias interesantes, platica sobre los temas de su agenda, les da importancia. "Claro que puedo motivar a los que se dejan", comenta.
La conexión emocional también le sirve, por lo menos, para castigar a los que no se dejan motivar. Hay un viejo dicho en el periodismo: que la mitad de la retribución del reportero es ver su nombre en letras de molde. Cuando de plano lo que le entregan los experimentados no pasa los mínimos estándares de calidad, no los publica. Eso se puede dar en una actividad en la que los egos son tan delicados. Pero ¿servirá como conexión emocional decirle a un empleado que ese día no saldrá al mercado ningún producto hecho por él, y aún así se le pagará su salario completo? No parece algo muy efectivo para motivar a la gente a producir más.
Tal vez hace unos cinco años era fácil motivar a la gente prometiéndole grandes aumentos salariales. Ahora ya no lo es, pero tampoco es algo que esperen los empleados, dice Diego Cosío, vicepresidente para México y América Latina de Blockbuster. "Después de estos años de inflación de un dígito, la gente ya entiende que no puede esperar incrementos fuertes".
Según Cosío, el mayor motivador es el ambiente de trabajo. Cualquiera que haya ido a un Blockbuster puede darse cuenta de que los empleados tienen claro lo que se espera de ellos: que saluden y se acerquen al cliente, le comenten las películas -que les gusten las películas-, le ayuden en la decisión y lo atiendan rápido. Con objetivos claros, diseccionados y puestos en un ma-nual de procedimientos, lo que sigue es motivar al empleado para que los cumpla.
En realidad, el ambiente de trabajo, facilita que los empleados de Blockbuster sepan que funciona la meritocracia: que serán reconocidos,ascendidos, removidos... o despedidos, según lo que hagan o dejen de hacer. "El gran éxito es que los empleados entiendan que hay una meritocracia", que vale para su promoción o permanencia "si son buenos en su chamba".
Cosío reconoce que eso de ambiente de trabajo es muy "etéreo", pero las medidas para dejarlo claro ya son muy concretas. Según él, es muy estricta la prohibición de que parientes o compadres trabajen dentro de un mismo equipo. Tanto que, este año, analizaron los apellidos de los cuatro mil empleados de la empresa en México para detectar claramente si había parientes trabajando juntos. A los que se detectaron en esa condición se les cambió de área o de sucursal: "no puedes trabajar bajo la responsabilidad de un primo, yo no puedo contratar a un pariente mío".
Con esto, según el VP de Blockbuster, se evita el problema de muchas empresas, especialmente del sector público en las que "el compadrazgo y el cuatachismo" crean mafias o clubes de Toby, que finalmente son obstáculos para que el mérito sea el principal elemento para avanzar en la empresa. Además de la vigilancia en cuestiones como el apellido, la compañía también revisa las promociones que se dan. Para promover a alguien, siempre se requiere la aprobación de un directivo y del departamento de recursos humanos. Y las promociones son auditadas: "tenemos gente que checa normalmente a quién se promueve y por qué". Todo ese esfuerzo sirve para asegurar que los méritos serán el principal elemento para una promoción dentro de la compañía.
Una vez definido objetivamente el ambiente de trabajo, Cosío tiene otros dos elementos para asegurar que la motivación llegará a los empleados: incentivos, muy relacionados con la actividad principal de Blockbuster, y la exigencia de que los jefes cumplan en atención a empleados exactamente con la misma amabilidad que se les pide a estos en el servicio a clientes.
Esa política de incentivos se parece a la que aplica Marisa con "los que se dejan incentivar": En el periódico les permite firmar lo que escriben y eso les llena el ego, les permite comentar con sus amigos lo que investigaron y la manera en que lo redactaron. En Blockbuster, De Cosío ofrece boletos para estrenos de películas -tal vez con alfombra roja y celebridades presentes-, artículos relacionados con personajes de Hollywood, hasta camisetas de Winnie Pooh. Si les emocionan los premios que tienen que ver con películas, entonces también les emociona estar en un negocio de renta y venta de videos y les gusta hablar de éstos con los clientes.
Hay otros incentivos que una empresa como Blockbuster puede ofrecer: los viajes o convenciones. Para los gerentes de las tiendas, asistir a una convención en Ixtapa puede ser un buen premio. "Hay algunas empresas que cometen el error de pensar que una convención es un gasto, para mí es una inversión".
El otro elemento de motivación es que los directivos de Blockbuster cumplan lo que piden. El famoso "walk the talk". Un jefe prepotente, arrogante, que no saluda a sus empleados, definitivamente no logrará que éstos saluden a los clientes.
Hay algunos comentarios sobre motivación que recuerdan al rey solitario de Saint-Exupéry, que sabía cómo ejercer su poder: sólo le pedía al sol y a las estrellas las cosas que de todos modos harían. La conexión emocional de los líderes tiene que ver con que puedan desatar en los empleados las ganas de hacer lo que quieren y pueden hacer.
Le comento a Cosío sobre el libro del que es coautor Gabriel González-Molina, "Siga esa ruta", en la que se dice que no hay que perder el tiempo tratando de cambiar las "áreas de oportunidad" (eufemismo inútil para debilidades) de los empleados, sino hacer que se concentren en sus fortalezas. Lo conoce y de inmediato encuentra un ejemplo: Claro, dice, en Blockbuster se buscan jóvenes extrovertidos, que comenten las películas con los clientes, pero uno de ellos puede ser extremadamente desorganizado a la hora de acomodar los inventarios o atender la caja, algo que también tiene que hacer. En eso también hay que tener cuidado y sí, concede, no insistir en cambiarlo, pero sí en definir lo que se espera de él.
Aquí entra otro elemento del que hablaba Moussali, de Sushi Itto: la disciplina. Cosío encontró que también ésta puede llegar a ser motivante. Como Blockbuster es, al igual que McDonald's o Cinemex, una de los primeros empleos de un joven, éste también encuentra estimulante el aprendizaje: "Un negocio con buena disciplina operativa, con claros procedimientos, también le gusta a la gente porque es una experiencia, aprendí de procedimientos, de valores, de por qué tengo que saludar al cliente al llegar", explica.
Pero con esto, Cosío reconoce algo: que la motivación, para la mayoría de los empleados de Blockbuster -que no ascenderán a puestos directivos- está en aprender para ir después a buscar otro trabajo, para gente madura. ¿Tendrá que suceder también eso en el área en la que trabaja Marisa?
"Suena un poco cruel", dice el directivo de Blockbuster, pero sí, se prefiere a un joven con ambiciones, que sueña con ser el próximo CEO de IBM, que a una persona mayor de 35 años, que ya no se emociona y se sientre frustrado. Eso no quiere decir, aclara, que alguien mayor no pueda trabajar ahí, pero se requiere un involucramiento más común en los jóvenes. Se motiva al que se deja.
Entrevista con Gabriel GonzÁlez-Molina
Coautor del libro "Siga esa ruta" e investigador del Instituto Gallup
La promesa de un mayor ingreso como motivador ya se terminó. ¿Cómo motivar cuando no se pueden prometer aumentos salariales? De acuedo con el libro del que eres coautor, lo que se requiere es tener empleados involucrados. ¿Cómo lograrlo?
Quisiera remitirme al asunto central al que haces referencia. El problema es que nunca en el pasado imaginamos un mundo con la competitividad tan feroz como el que vivimos. Todo lo que hacemos nos lleva a establecer relaciones con clientes o empleados basadas casi exclusivamente en precio.
De tal forma que la prioridad número 1 es crear una nueva fuente de valor, capaz de sobrepasar la importancia del precio. Tu pregunta también hace referencia a un asunto que casi nunca se discute al revisar los contratos con empleados y socios: Cuál es la capacidad de la empresa para generar incentivos tanto para sus clientes como para sus empleados. Los únicos incentivos que los gerentes conocen son los relacionados con el precio.
Es lo mas fácil. Sin embargo, los últimos descubrimientos de la neurociencias nos indican en forma inequívoca que los empleados y los clientes, en tanto que seres humanos, son emocionales primero, y racionales segundo. Esto quiere decir que los incentivos de la vida cotidiana son de índole emocional y ahí es donde las empresas andan con el tanque vacio.
Puedes motivar a un empleado con un incremento salarial por algunos días pero, al poco tiempo, ya distribuyó su nuevo ingreso y se queda con la gran pregunta: '¿Qué me motiva a levantarme y echarle todas las ganas a este trabajo el día de hoy?'.
Ahí es donde doce cuestiones cobran importante relevancia. En Gallup las conocemos como Q12 y son las siguientes. Pregúntate cuántos de tus empleados pueden responder afirmativamente a cada una de ellas.
- Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
- Tengo los materiales y equipos que necesito para hacer bien mi labor.
- En mi trabajo, cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.
- En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho.
- Mi jefe/supervisor o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en mí como persona.
- Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional.
- Mis opiniones cuentan.
- La misión o próposito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante.
- Mis compañeros están dedicados y comprometidos a hacer un trabajo de calidad.
- Tengo un(a) mejor amigo(a) en el trabajo.
- Durante los últimos seis meses, alguien me ha hablado sobre mi progreso.
- Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente.
La respuesta rápida a tu pregunta es: haz que cada uno de tus empleados responda afirmativamente a cada una de estas preguntas y tendrás más empleados involucrados.
¿Cómo medir la contribución de los empleados involucrados al crecimiento de la empresa?
Esta es una de las conexiones más importantes en el tiempo ac-tual. En términos generales, con base en más de 8 millones de empleados, más de 400 empresas y 33 países (analizados por el Instituto Gallup), podemos observar que los empleados involucrados cuestan menos en términos de accidentes en el trabajo, ausentismo, merma y rompimiento de ciclos productivos. Pero lo más importante es que los empleados involucrados participan en la generación de todas las ganancias de la empresa y en el crecimiento de ventas y clientes. La razón es simple pero informativa: en el mercado de intensa competitividad, los empleados involucrados generan clientes involucrados.
¿Cómo puede establecer un líder la conexión con sus subordinados para saber que se está avanzando en el camino correcto?
Invito a tus lectores a revisar Siga Esta Ruta (Urano, 2002). Esa es la ruta que siguen las mejores empresas del mundo.
¿Qué le recomendarías a una empresa mexicana, para que motive a sus empleados a alcanzar metas difíciles, aún sin la promesa de que habrá una mejoría en ingresos en el corto plazo?
Lo decía en un artículo reciente. La mayoría de las empresas mexicanas andan en busca del 'proceso perfecto'. El problema es que éste ya no existe. Trata de responder a la siguiente pregunta? Qué le sirve más a tu empresa, un proceso imperfecto del que se adueñan los empleados, o un proceso perfecto con el cual los empleados muestran ambivalencia, sin comprometerse con él? En síntesis: los procesos que añaden valor en un escenario de intenso nivel de competitividad son los que los empleados hacen suyos, verdaderamente suyos. Por eso debes poner atención a las doce condiciones que aparecen arriba.
